今年来，福建煤电公司坎市发运站通过实施资源的整合、机构人员调整的管理方案，对一线班组进行组织架构重建。在本次管理创新实践中，率先将筛选班与装车班进行业务整合，形成了一支全新的联动先锋班，这一变革不仅打破了传统旧模式的工艺流程，同时也有效解决了职工忙闲不均的问题。
　　打破“旧模式”构建“新格局”
　　“听说开机班和装车班要合并成一个大班组，这事你知道吗？”
　　“那班组合并后，我们要怎么对岗位进行划分，能适应吗？”
　　当将两个生产班组，合并成一个“联动先锋班”的消息传来时，不少职工心里直打鼓：这种“二合一”的加法，真的能够实现倍增的乘法效应吗？一直以来，开机班与装车班是“泾渭分明”的运作模式，各自负责不同生产环节，如今两个班组合并，共同承担从开机到装车的全链条生产任务，如何迅速磨合组员之间的团结协作，成为了亟待解决的首要问题。
　　面对这样的疑问和担忧，该站领导班子深入一线了解职工的疑虑和困惑，并组织了一系列的座谈会、交流会，耐心地向职工解答疑问，帮助职工树立信心，认识到合并后的优势。同时，为了让职工尽快适应新班组模式，还多次组织职工岗前培训，让职工深入了解装车流程，并熟练掌握开机操作。通过培训，职工们不仅掌握了新的业务知识和技能，还增强了彼此之间的信任和默契，为新班组的顺利运行打下了坚实的基础。
　　开启“新赛道”融入“新集体”
　　4月初，合并后的班组迎来了首次“合体”。早班会前，班长卢华星正对当天组内的工作任务和作业风险进行同步分析，结合岗位实际情况，建立“老带新”的模式，充分发挥“新、老”职工各自优势进行人员配置与任务分配，带动班组成员相互协作，取长补短。其间，在铁路装车过程中，他发现装车班的工作节奏快，且对职工的体力与反应速度都有较高要求。因此，他及时调整人员配置，将体力较好的职工安排在需要频繁移动的岗位上，将心思细腻、善于观察的职工安排在需要精准操作的环节。这样一来，不仅提高了工作效率，也确保了装车过程的安全。在他的带领下，新班组人员业务水平不断提升，团队凝聚力也不断增强。
　　发挥“大作用”实现“新效应”
　　经过短暂的适应期，原本两个班组间可能存在的沟通障碍和协作壁垒被彻底打破，现在，无论是开机操作还是装车作业，都实现了无缝衔接与高效配合。这一变化不仅体现在工作效率上，更在班组成员的精神面貌上得到体现，大家不再局限于自己原有的工种，而是积极学习新技能，争取在团队中发挥更大的作用。
　　该站站长姜初宴表示，此次改革不仅缓解了现阶段人力短缺的困局，同时也为职工构建了一个更高效、协同的工作环境。下一步，该站将持续深化“一人多岗”人才培养模式，让更多职工在技能提升中实现价值，真正实现让“1+1”大于2的叠加效应。 （林玉梅）